人力资源问题

好麻烦,你这样正式的工作还是多去看看书,好好学习,依靠别人给的东西,你顶不住的,下次怎么办?做的不好没关系,但是作假就没人肯原谅了!

中小企业的人力资源管理体系建设应该注意以下几个方面:1.全员参与,做好人力资源管理的基础工作人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作,但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的掌握及管理工具的应用方面有自己的优势,但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操作者。鉴于这一原因,人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时一定要得到其它相关部门,甚至全体员工的配合,“闭门造车”式的工作方式所搞出来的东西是经不住实践检验的。因而,人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素质模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时,必须得到来自组织各层面员工的支持与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。2.寻找一个关键点入手,平稳推进人力资源管理工作是一项系统工程,涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面,每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连,稍有脱节便会影响到整个系统的运作,所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时,人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模块,每一个模块中又包含许多具体的工作。我国中小企业由于员工素质、管理基础、投入能力等方面因素的影响,一般情况下想要全面推行一种科学的人力资源管理系统是不可能成功的。唯一的办法是在企业内部寻找一个关键点入手,然后循序渐进、平稳推进。寻找人力资源管理体系推进关键点的工作一般要从企业最基础、最薄弱的环节入手,如:企业基础管理工作较差的企业首先要从健全企业内部管理制度、明确各岗位岗位职责、明确工作评价内容及指标等方面入手;内部工作流程不明晰的企业要从明晰、规范企业内部工作流程入手;企业内部各部门、各岗位归属关系模糊的企业首先要理顺内部组织关系、明确各岗位在组织中的具体位置等等。如果考虑到企业内部员工整体素质尚无法正真理解和接受人力资源管理体系的建设工作,可在通过各种手段提高员工整体素质的同时,可选择在素质相对较高的员工群组中试行,如在企业中层管理人员中首先推行等。企业不论从什么地方入手开展人力资源管理体系的建设,都要切实坚持循序渐进的原则,一步走稳之后再开始走下一步,稳扎稳打、不断推进,切忌因急于求成而盲目冒进,否则的话必然要摔得鼻青脸肿。3.系统设计与推进要充分考虑受众因素通过前面的内容,我们了解到了企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位,是一项全员参与的工作。员工做好一项工作的基础是其不仅要切实理解这项工作开展的意义,而且要对这项工作的各项要求、各项流程都能明确把握。如果员工不能理解一项工作本身的实际意义,或者无法把握这项工作的相关要求及流程,他们无论如何是无法圆满完成这项工作的。因而,企业在落实人力资源管理系统建设工作的时候,必须考虑来自受众方面的因素。具体要求是系统设计力求简洁、明了,要让所有员工都能理解并接受,推进速度也要符合员工的承受能力。我国中小企业的发展历史很短,而且基本上都是在改革开放的政策指导下,以“边摸索、边发展”的形式建立起来的,不仅管理体系上不成熟,就是员工队伍的素质也是参差不齐的,太具有超前性、先进性的观念与理论是很难被接受的。所以企业在确立自己的人力资源管理系统时必须要考虑这方面的因素,也就是说不能一味地去追求完美。太先进、太科学、太完美的方案对我国目前的中小企业来说是十分超前的,在具体落实的过程中阻力也是很大的。人力资源管理体系的建设是一个长期的、系统的工程,每一个企业都要把目光放得长远一些,立足自身实际,以从简避繁开始,逐渐由简就繁,不断发展与完善,最终实现其先进性与科学性。假如从一开始就片面追求其先进性与科学性,往往会因为企业员工无法理解、接受而影响其实施效果,甚至导致半途而废。这样企业不仅不能获取到预期的效果,而且直接影响到员工对科学管理方式的信任程度,从而对企业的发展产生巨大的负面影响。4.岗位设置与管理尽量合理,考核内容、标准要具有可操作性人力资源管理体系建设的基础工作之一就是岗位的设置与管理,而岗位设置与管理有几个基本原则,一是人人有事干,事事有人做;二是把合适的人放到合适的岗位上;三是坚持协调、高效的原则。如果一个企业在岗位设置与管理方面真正能够依照这几个原则行事,其员工队伍一定是有强大的战斗力的。但在现实的工作当中,因为存在“想当然”之外的许多可变因素的影响,使我们的工作在多数时候不能尽善尽美。在这种情况下,我们只能依据自身的实际情况,尽自己最大的努力把工作做到最好程度。就企业岗位设置与管理这项工作来说,我们虽然不能做到十全十美、完全科学,我们也要做到尽量合理,因为岗位设置与管理是企业人力资源管理系统建设的基本内容之一,其越趋于合理,整个系统也就越趋于科学。我国的中小企业因各种客观原因造成的先天不足,使其在岗位设置与管理方面存在许多问题,其中岗位设置或岗位职责不明晰、人岗脱节、岗位与工作相混淆等现象是这些企业当中存在的普遍问题。要想建立尽量科学、规范的人力资源管理系统,就要尽量解决这些问题,使企业的岗位设置与岗位管理尽量优化。而实现岗位设置与管理尽量优化的关键就是在“人人有事干,事事有人做”、“把合适的人放到合适的岗位上”、“协调、高效”等三个原则指导下,明确组织内部每一个部门、每一个岗位的具体工作内容,并据此确定岗位设置;依据岗位工作内容确立岗位任职资格,并据此条件审查每一个岗位上的任职者;明确每一位员工的岗位身份。只有这样才能真正做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”。做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”只完成了岗位设置与管理的部分工作,这项工作的另外一个重要内容就是岗位工作效果、成绩的考核。中国传统的工作评价方法带有鲜明的主观色彩,往往依据领导者的主观意见便可确定一个人的优劣,甚至决定一个人的一生。这样的工作评价方式在中国这块土地上流行了几千年,成就了很多人,也摧残了很多人。随着社会的进步与发展,国人逐渐认识到了这种工作评价方式的局限性,于是国外先进的工作评价方式开始在国内流行。这些先进、科学的工作评价方式的基础是大量客观数据的采集与分析,没有这些基础的数据也就没有科学的工作评价。因而,我们在设置岗位职责的同时就要依据这些岗位工作内容设立明确的工作标准,将这些工作标准与每一个人的实际工作情况相比较的过程就是工作评价的过程。在现实世界中,只有能够量化的东西才具有相互比较的属性,因而我们在对工作评价内容与标准进行设定时一定要坚持指标的量化,无法量化的评价内容与指标是毫无意义的。5.人力资源管理体系的建设不能忽视员工的职业规划与发展马斯洛的需求层次论把人类的需求分为生命、安全、情感、尊重、自我价值的实现五个层次,不断提高自身的需求层次是人的天性,中国的一句古话“人往高处走,水往低处流”讲的也是这个道理。一个人在一个企业当中找到自己的位置并不是希望自己永远呆在这个位置上,而是希望以此位置作为逐步实现自己人生价值的起点。如果企业在追求自身发展的同时忽略了员工的个人发展,这个企业是很难留住人才的。我们都知道在现代的商业竞争中,人才竞争是关键,如果一个企业不具备留住人才的能力,其必然会在无情的竞争中被淘汰。因而,一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须建立起自己的“留人”机制。留人机制说简单一点就是在追求企业发展的同时,要把员工的职业规划与发展作为一项重要工作来抓。员工的职业规划与发展也是企业人力资源管理系统中的重要内容,因而我们在建立企业人力资源管理系统的过程中对此不能有丝毫疏忽。---摘自《石家庄宏智瑞达》

答:绩效评估表格设计的7条原则绩效评估方案设计中的表格设计是绩效治理的核心内容之一。鉴于理念和技能两个方面的因素,其设计难度较大。表格设计应遵循以下原则:表格设计的总体风格应适应于公司的行业特点与企业文化;考评指标应由结果目标和行为目标两类指标构成;考核方案透过指标和权重等内容充分体现公司的经营战略;考评方案实施前较好地征求了被考评员工的意见与建议;考评方案设计注重考评结果与员工的沟通与反馈;总体方案尽可能简单、清楚和灵活;绩效管理的内容答:(1)战略目标的确认、辨别与具体化——组织的任何目标都是根据战略来设计的,都是为达成和实现战略目标服务的。因此,绩效目标的建立过程就是企业发展战略的具体化与量化过程,确认与辨别战略目标并将其具体化也就自然成为绩效目标体系再造的逻辑起点。(2)战略目标的分解——企业总体目标必须根据企业内部的职能职责分工体系进行合理的分解,形成适用于各部门与岗位的具体目标。(3)绩效目标的日常管理与考核——这需要建立相应的对绩效目标的实施与实现程度提供保证的监督、管理与评价机制。(4)目标调整与新目标的制定——目标的确定并不是永远一成不变,而要根据企业的发展需要不断地进行调整,制定新的目标。促使企业向着新的目标不断发展,正式绩效管理与同于单纯绩效考核的地方,也是保证绩效管理体系发挥作用的关键。3、以人为本要保证制度的系统性4、内外部招聘的适用范围内部招聘主要是以内部选拔、竞聘上岗、内部晋升等形式进行的。这种招聘方式主要适用于内部培养形式构建人才梯队的岗位、适合公司内部管理层提拔。外部招聘是以网络招聘、招聘会、报纸等形式进行的。这种招聘方法运用比较广泛,适用于为公司增添新员工;有工作经验的技术骨干员工;具有特殊才能的精英员工等。希望采纳

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